全是干貨！張磊、陸奇、張勇最新對話：企業家最容易貪婪和愚蠢，但不能又貪又蠢

每經編輯 王曉波

9月14日晚，高瓴創始人兼首席執行官張磊的“張磊老友記”在各大視頻平臺播出。張磊和他的朋友們——斑馬資本聯合創始人及合伙人莊辰超、海底撈董事長張勇、奇績創壇創始人兼CEO陸奇與國儀量子公司CEO賀羽進行了一場巔峰對話。

在這場對話中，張磊和他的朋友們一起暢聊并解鎖2020：早期公司如何挺過“死亡谷”，如何幫助企業穿越周期，什么樣的“烏合之眾”聚在一起能創造奇跡等等。（文末附視頻）

視頻截圖

精彩觀點摘錄：

1、價值是什么我不知道，價值不是什么我們得知道，首先不是零和游戲，不是博弈思維，不是風口理論，首先明確三不是，才能說價值是什么。

2、這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地、瘋狂地創造長期價值。

3、如果你不斷地瘋狂地創造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的。

4、企業家最容易犯的缺點有兩個：一個是貪婪，另一個就是愚蠢。你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是如果愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

5、創業也需要更系統性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結構性的影響，從而抓住屬于你的真正機會。

6、選合作伙伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業，第二你是不是洞察人性，第三你的業務是不是熟練。

7、要做難而正確的事，而不是大家都在做的事。

8、選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。

9、靠著慣性往前走的人很危險，他眼里只有競爭對手。

以下為對話內容節選：

張磊：我憋了5年出本書，結果48小時就盜版了

張磊：對于我來說呢，不得不做的事兒就是我終于有時間把這本書寫完了。憋了這么多年，前前后后，五年多以前就開始起草寫書，平時哪有時間寫，根本沒時間寫。疫情期間只能待在家里，沒想到還真把書給憋出來了。

當然我出書的速度快，還沒有盜版的速度快，我憋了5年出了一本書，結果48小時就給盜版了，還真快。

關鍵是盜版這些同學們也都很神奇，我在很多群里面被@，在這些群里，都有人都發了電子版的盜版。還有幾個人@我一下說，能否在上面簽名再送過來，還有盜版簽名書。我說你們也太不尊重我們知識產權了。當然了我這個書的所有的版稅收益會全都捐給中國教育事業的。

張磊（視頻截圖）

世界上只有一條護城河：能不能不斷地、瘋狂地創造長期價值

賀羽：張總在疫情期間寫了《價值》這本書，為什么起這個名字？

張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對于老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠不變，不管是什么IP知識產權、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什么都不用干了，就直接收壟斷的錢了。如果是這樣的話，我是反對這種靜態的價值投資論的。

我認為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地、瘋狂地創造長期價值。

為什么張勇的海底撈有價值呢，不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎么能不斷地繼續創造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創造價值。

第二，價值核心還是能不能用一個長期的角度看。為什么我講最后這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發生變化。當你周期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最后是支撐價值的核心理念。

陸奇：我來分享一下對價值的理解。跟張總前面講的有一點類似，對我來講價值就是能夠持續不斷的滿足人類需求的能力。然后不同的行業可能它的行業的價值點也會不一樣，我現在做的生意呢，就是早期生態，滿足創業公司的需求。

對于早期創業者來講，我們認為就是兩大需求，第一活下來，第二滿足他們加速產品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

陸奇（視頻截圖）

張勇：我還是堅信雙手改變命運，這個是我們認可的一個價值觀。但是我覺得雙手改變命運也不是那么容易的事情了。所以我覺得如果我們要是能夠在海底撈培養出一種大家憑借勞動能夠創造出屬于每一個員工自己的繁榮和未來的話，我覺得這個是我們要努力的。

馬云畫過一個圖，他畫了個三角形，三角形的中間畫了一個波浪，三角形上面就是使命、愿景和價值觀，三角形下面他寫的是組織、人和KPI以及企業文化。他說這個波浪就是大海，這個三角形就是冰山，冰山上面海平面的東西是大家都能看得見的東西，這個不足為奇，但是要想支撐冰山上面的使命、愿景、價值觀，是下面的組織決定了你們支撐多久，就是下面要很強大。

所以我覺得對于這個價值的話，還是冰山下面，你的組織、人和KPI，以及企業文化是什么樣的，是一個什么樣的模式，當然就支撐了你一個什么樣的使命、愿景和價值觀，也就是我們認為有意義的事情。

視頻截圖

穿越周期，不能同時蠢和貪

賀羽：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這么多不確定性中尋找確定性？

張勇：我覺得企業家和大多數人一樣，我們身上有很多缺點。

我覺得企業家最容易犯的缺點有兩個。

一個是貪婪。能成為企業家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更“貪”，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然如果一點不貪，好像當一個企業家也有問題，就只種一畝三分地，種完回家了。所以我覺得企業家是可以有一點“貪”的。

另一個是愚蠢。因為大家都覺得你挺牛，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定，我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的，我們愚蠢地覺得我們的流程制度都是正確的，愚蠢地覺得我們員工都應該那么努力，但是其實你想想很搞笑的，你憑什么要人家都那么努力？如果你的企業規模足夠大，其實你愚蠢點也沒關系，因為大到一定程度時規模是可以幫你掩蓋愚蠢的。

所以我覺得如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢。又貪又蠢。當然，你們可以不同意。

視頻截圖

張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。

張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

 

張磊：我想起今年年初的一件事，應該是2月，疫情還相當嚴重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負責任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現金流。

他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永遠在游戲里活下去；第二，記住第一條。那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發的——都不發了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。

我第一反應，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮斗，你對他們應該誠信。

然后我就問他，你為什么打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這么做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。

后來2月底我們在zoom上搞了一個CEO線上大會。我跟大家說：

第一件事，保證所有員工的安全；

第二件事，活下來，盤點什么是重要的事，什么是急的事；

第三件事，在茍且當下的同時，還是要有未來、有詩和遠方。可以弄一個wish list：問問自己你最想干的事是什么，你最想收購的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要堅持的價值觀是什么？

我說價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講，高管團隊可以自覺減薪，但是所有的員工，一個不能減，后來連高管團隊我們也不讓他們減，去年宣布的年終獎，一分都不能少——別人不做，你這么做了，你才是最有競爭力的。

創業選擇同行者很重要，熟人最好

賀羽：都說創業是一段孤獨的旅程，如果說我們想要走得快，那么就一個人走，如果說我們要走得長，那么一定是一群人走，所以同行者尤為的重要，在座的各位最開始是如何選擇合作伙伴的呢？

張勇：張磊這本書里有一句，“凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻”，這個說得特別好。選合作伙伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業，第二你是不是洞察人性，第三你的業務是不是熟練。

這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工里面選人，多年下來海底撈怎么對你、你怎么對海底撈，從這些細節上就能夠觀察出你是不是愛這個企業，我覺得這點對于我選拔合作伙伴，這是首當其沖的，比其他任何一個品質都要重要。

第二必須要洞察人性。成為一個好的企業領導者，你起碼要洞察人性啊，員工們是怎么想、他們需要什么、他們將來還需要什么、我們如何滿足這些需求，選擇合作伙伴的過程當中，洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。第三個很簡單，業務得熟練，開餐廳的，什么是毛肚，牛肉怎么擺你不能不清楚吧？

滿足這三個標準的，我覺得已經是格局非常高的合作伙伴了。

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陸奇：創業是一個長期非常艱難，往往九死一生的一個過程，所以選擇同行者是非常重要。創業核心就是兩個，既要走得快，又要走得遠。我會選這個人當然認識是最好，有的時候沒法找到認識的，但是背景調查是一定要非常詳細，這個人他的初衷，了解他的動機是什么，特別是對家庭經濟情況要有一定的了解，不然的話因為我們是一個回報很長期的，他如果是生活需要短期的話，那就不太適合了，所以第一就是了解動機，是不是匹配。

另外我要求能力上比較互補，這個人的學習動機、迭代能力必須要非常強才行。做我們這一行，迭代的速度其實就是進步的速度。要走得遠我覺得就是對價值觀的認同，這是非常重要的，不然的話走不遠。我們對自己的定位現在就是做陪伴者，創業者是走在改變世界最前面的人，他們來承擔風險、長期投入。我們奇績創壇就打算做創業者的co-founder，盡力打造一個社區，給創業者更多的長期陪伴。

張磊：這本書里我寫了兩句話：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人的共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒干過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學來的，結果人家都是大律所合伙人了，我把我的“藍圖”一說，人家說，真有理想，但是聽著不太靠譜，最后他就把他太太派來我們公司幫忙了，結果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現在的COO。

為什么我們這幫所謂的“烏合之眾”可以走得遠呢？我覺得首先就是這撥人符合了最早同行的理念，大家其實不知道一定要干成什么，可能是像張勇說的“對美好生活的向往”，也可能是為了別的什么東西，但是大家有一個共同的信念，這個信念一定不是被短期的事情來驅動的，我認為找到這樣的同行的人太重要了。

后來高瓴比較有名了，很多優秀的人才都來申請加入。我后來說一句話，說我其實特別警惕招各方面都NO.1的人。這句話后來在網上被diss了很久，大家都說你這是站著說話不腰疼，自己成功了就警惕我們NO.1的人。

我為什么這么說，其實也是跟“與誰同行”這個問題有關。很多人去哪兒、往哪個方向走，其實自己沒想清楚，他就是慣性的要No.1。我北大清華NO.1，畢業去NO.1的投行，NO.1的投行干兩三年就去No.1的投資機構，就去高瓴。為什么來高瓴？他表面會說一套，其實原因就是他覺得“我們上一屆的NO.1都來干這個了”。這就是NO.1的慣性思維，他不會真的去問自己的內心，自己為什么而激動，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解決什么問題。

靠著慣性往前走的人很危險，他眼里只有競爭對手，我為什么要No.1，因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候，眼里是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態。你還是要盯著你解決什么問題，你怎么幫助資源配置給最好的企業家，怎么幫助最好的企業家綻放自己。與誰同行真的比去哪里重要，因為我們根本不知道幾年以后商業模式會怎么演變，迭代太快了，當你選的人錯了，后面就很難辦。

商學院里有一種說法，到底是組織決定戰略，還是戰略決定組織？很多人說我要先定我的戰略，就像張勇剛才提到的“三角形”，我要先定初心和夢想、價值觀，然后搭組織。實際上很多時候你的組織是什么樣的人，就決定了你是什么樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰略，實際上還是組織決定戰略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰略，決定了你的很多東西，所以并不是戰略決定組織，是組織決定戰略。

2020年印象最深的人

陸奇：今年我印象最深的是蓋茨先生。他身上有幾個點，第一，他真的有前瞻性的判斷能力。第二他非常有勇氣，在美國媒體非常扭曲的情況下，敢于站出來，說正確的話、做正確的事。第三他付之行動，他花了大量精力，他的基金花了大量資金去投入藥物以及疫苗的研發。在如今全球相當復雜的情況下，我們希望有更多像蓋茨先生這樣的人，有遠見、有勇氣、且能腳踏實地來落地。

張磊：我印象最深的，是我的健身教練。他很有意思，有一次他說，我終于把你說的格局倆字想明白了，格局就是要有空間，你看東西要有空間，不拘謹。我一聽，說的真好，我說我得趕緊記一下，這是個很樸素的東西。

張勇：我今年印象深刻的是網上看到的一個小故事。疫情期間，一個小城市培訓中心的老師，老板過年前把他提拔成合伙人了，拿著在當地不錯的收入，還有培訓中心的股權，本來過得非常安穩。后來疫情影響，他也被裁員了，他之前貸款買了輛車，于是他就用這個車開始跑滴滴。他也不想告訴他老婆，因為怕老婆擔心，所以每次出完車回家，都在樓下呆半天才上去，怕被老婆看出來。結果他老婆真的一直沒看出來，睡得特別香，而他自己，一邊奮斗、賺錢，一邊怕老婆發現自己失業、跑滴滴，每天還要躡手躡腳的。

這個故事為什么我很喜歡？第一，面對突然的變化，這個主人公應對得非常積極。第二，他不給家人添麻煩。第二個我認為是特別重要的優點，我非常敬佩，因為我還是經常會把我的情緒帶回家的，老有臉色。

視頻來源：騰訊視頻

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