每經熱評丨企業創新的效率取決于三大要素

每經特約評論員 陳憲

近日，比亞迪A股市值一度突破萬億元大關。市值破萬億的上市公司委實不多，在全球汽車行業，市值破萬億元則意味著比亞迪超越大眾，成為僅次于特斯拉和豐田的行業市值前三。基于此，有人從產品視角評價了比亞迪，認為不斷強大的產品力、更為清晰的產品布局和更精細化的產品服務，讓比亞迪取得了階段性成功。在乘用車產品力的背后，是技術和設計的實力。在制造業，尤其是在戰略性新興制造業，任何一家企業能做到如此規模，無不有著科技研發的巨大貢獻。

比亞迪是一家公眾公司。早年，關于比亞迪毀譽參半的言論時有耳聞。如今，比亞迪用事實說話。它的發展理念“技術為王 創新為本”，高度凝練了公司的發展歷程和成功的原因。看到比亞迪這個具有里程碑意義的消息，筆者萌生了了解它的科技創新機制的想法。

較長一段時間以來，筆者一直在思考創新效率的問題。創新是成功率很低的試錯過程，這個過程需要巨大的投入。如果能從體制機制的角度，提高企業和全社會的創新效率，將對國家或地區經濟發展產生深遠影響。創新效率有多個提出問題的維度，其中一個重要的方面是：企業真正成為創新主體，尤其是高技術制造業、裝備制造業和戰略性新興制造業的大企業，自主形成從基礎研究到應用（開發性）研究，再到成果量產的研發+產業鏈。這將極大地提高創新效率。在筆者看來，比亞迪和華為、大疆等，就是這樣的企業。

第一，企業創新效率和企業創始人即企業家有關。企業家能夠認清和把握企業創新的方向，正確作出實現創新方向的重大決策，并堅持付諸實施，這關乎企業創新效率。就像在比亞迪，其創始人認定了新能源技術和新能源車這個符合國家戰略的方向，就堅定不移地干下去，直到成為全球唯一掌握電池、電機、電控及車規級半導體等新能源車全產業鏈核心技術的車企。

第二，企業組織架構是創新效率的基本保障。比亞迪組織架構的核心是11家研究院，以研究院作為企業組織架構的核心，這是并不多見的。從主要從事基礎研究的中央研究院、電力科學和半導體研究院，到相關的應用技術研究院，再到產品和工程研究院，其各自專屬的研發團隊，匹配相應研發能力，銜接生產及市場團隊。這個組織架構的邏輯體現了“技術為王 創新為本”的發展理念。

第三，和創新效率最為直接相關的是研發的體制機制。在比亞迪，研發的體制機制是扁平化的。以一個車型為例。產品總監將技術創新或設計改進的新想法，提交給對口的研究院，研究院討論認可的項目，直接提交總裁參加的有關會議。不超過三個環節，就決定了一個研發項目。扁平化保證的不僅僅是節省時間和降低成本，更重要的是，創新想法盡可能地直抵決策者，不走樣、不損耗，以保證創新效率。

創新的組織架構和體制機制安排，是在企業家倡導的企業文化氛圍中得以形成和實現的。比亞迪是工程師文化。技術研發團隊在企業內部的地位，在很大程度上影響著技術創新成果轉化為產品和服務的能力與效率。所以，比亞迪有了較高技術含量的產品和服務，還有了“技術魚池”，成就了今天的業績和市場表現。創新是一個與文化關系甚密的行為。文化優勢深刻地影響著經濟活動的投入要素和機制，塑造著社會生活中個人與組織的行為，其作用有著滲透性和傳遞性。一個企業的創新文化與創新效率高度相關，在比亞迪得到了驗證。

按照社會分工理論，某項工作或活動要放到最適合做這項工作和活動的組織中，才能取得最高的效率。只有企業這個組織才能最有效地從事科技創新并將成果產業化；才能將技術和研發能力轉變為市場所需要的產品和服務。這是一個直白淺顯的道理，也有了無數成功實踐，但在現實生活中，我們仍然做得不那么好。

（作者系上海交通大學安泰經濟與管理學院教授，上海全球城市研究院特聘研究員）