追光者丨想做行業布道者的“喔趣”，能在SaaS2.0時代突圍嗎？

每經記者 李蕾    每經編輯 葉峰 肖芮冬    

小劉是某大型連鎖餐飲品牌五角場分店的店長，今天他的店里有員工辭職，需要從別的分店抽調人手。小劉在“喔趣”系統里發起了調人申請，很快就得到了回應，并且幫他計算和分配好了不同時間段所需的員工。而這些店員的考勤、排班、審批等權限也隨之轉移到了該分店，一切都顯得流暢而透明。

另外一邊，曾經送過快遞、當過送餐員的小張，今年打算提前一個月回老家過年。他“不擔心年后返滬沒活兒干”，在喔趣推出的“大圣搶班”小程序上，小張的工作經歷、地理位置等都是他的個人標簽。只要與用人公司的要求相匹配，他就可以得到這份兼職或全職的工作。

上面兩大場景，正是喔趣創始人、CEO儲峰想要看到并且正在實現的。這家剛剛拿到1.6億元B1輪融資的人力資源SaaS公司有一張很漂亮的成績單：截至2018年10月服務了近600家企業、幫助其管理了300多萬名員工，平均節省工時11%。面對SaaS行業2B2C邊界日益模糊、行業路徑悄然生變的復雜情勢，儲峰的應對方式是“沉到底層去”，打造一家科技人力資源公司。

喔趣能突圍嗎？

選擇一個足夠“尖銳”的切入點

儲峰的“人設”對很多投資人和機構來說是頗具吸引力的：連續創業者，“出身”于黃金時期的國內四大門戶網站之一，第一次創業就拿到了千萬美金風投，兼具理論范與實干派的印記。

盡管如此，在談起自己的首次創業經歷時，他的語氣中仍然充滿遺憾：“當初選擇創業方向時只用了一兩個星期，現在看起來是很草率的，后來足足花了四年時間來彌補。原本想做一件大事，卻做成了一件‘小而美’的事情，團隊和我都不太甘心。”

于是2014年底著手準備第二次創業時，儲峰和團隊成員用了4個月時間來思考和調研，到底應該做什么。用他自己的話來說，2015年2C領域已經沒有太多機會，因此首要的選擇傾向于做2B業務，“我們要服務的對象是中國的傳統企業，它們可能插上了互聯網的翅膀，但仍舊依賴人、門店、地理位置等要素。這些企業是未來經濟的主流，所以我們最終選擇人力資源服務也順理成章。”

光有這個判斷還不夠，實際情況到底是不是和預想的一致？那些“老玩家”是怎么做的？

彼時，市場上規模最大的人力資源服務巨頭多分布于日本和美國，儲峰就帶著團隊去這些國家和企業考察。在日本，無論餐廳服務員還是出租車司機，年齡大的不在少數，也倒逼這個崇尚終身制企業文化國家的公司開始采用更加靈活的雇傭形式，儲峰都看在眼里。一圈走訪下來，他得出一個結論，“過去十年在日本和美國已經發生的事情，在中國肯定也會發生。”指的主要是在人力資源領域，有效勞動力數量下降、成本上升，會出現非常大的空間和需求。

賽道選好了，還缺一個足夠薄、足夠尖銳的切入口。他又和團隊成員背上包在國內的人力資源軟件客戶中逐個走訪，得到的反饋都比較偏負面。等走完了幾十家客戶，結論也呼之欲出：人力資源軟件市場還有很大空間。儲峰做了一個戰術分解，把人力資源服務業解構成考勤、薪酬、排班三個點，最后選定將考勤作為切入點。

每當有人問起，為什么要選考勤這么小的事情來做，他就會耐心地跟人解釋，這需要理解企業為什么考勤，“第一是員工人數多，必須通過考勤來進行管理。其次，考勤是幫助企業核算報酬和薪酬的基本單位，它背后有巨大意義。通過考勤，我們可以順利切入行業，再做橫向或者縱向的延伸和擴展。”

喔趣的自我迭代和邊界擴展

喔趣在為出發蓄能的時候，這個市場并沒放慢腳步。幾乎在同一時期，“來往不成，成了釘釘”，阿里旗下的釘釘產品首次面世，一開始就直沖移動智能辦公市場而來。嗅到商機的不只是釘釘和喔趣，還有這個行業里耕耘已久的人力資源服務巨頭，以及敏銳的投資機構。據不全完統計，在全球范圍內，SaaS領域的融資在2014年和2015年達到高峰，僅2015年的融資金額就達42億美元。

在這樣的背景下，有過創業經驗的儲峰明白快速、低成本試錯對一家初創公司來說意味著什么，因此從一開始就確定了精益創業的模式。產品從成型就放到市場上去接受用戶考驗，進而完成自我迭代。起初，喔趣40人的團隊里只有2人有專業的人力資源背景，這兩位成員就是整個公司員工的“老師”；而到了市場上，用戶成了所有人最好的老師。

有大型商超使用了軟件之后告訴喔趣團隊，其員工每天要打4次卡，“全部都要分開”；某連鎖酒店負責人則表示，自己的員工都是跨天上班的，而喔趣當時還無法實現跨天識別；也有小型公司高管稱，希望閘機、門禁、員工卡都要和軟件接通，做不到就抱怨“你們為啥無法實現”。

舉全團隊之力做出的軟件，每天接到的投訴遠遠大于建議，儲峰回憶起來卻顯得很興奮。這段經歷讓他明白了很多外資人力資源服務商進入中國市場后“水土不服”的原因，更對中國企業的本土情況有了深刻的認識，他感慨“那時自己和團隊的進步都非常快”。

值得一提的是，喔趣的技術團隊在寫第一行代碼時就考慮到做要分布式，層層劃分、可配置化的架構使得喔趣在做各個模塊時都顯得更加輕松，反應速度、迭代速度也相應更快。這段時期隨著產品的不斷完善，喔趣用戶量增長迅速，每天有300~400家商企注冊，最快一個月有上萬家，短短一年總注冊達15萬家。

在此基礎上，喔趣開始拓展自己的邊界，從最初的考勤開始向薪酬延伸，推出了第二個產品。但也正是在這段時間，儲峰開始感覺到一絲不安，他認為喔趣沒能解決客戶最根本的問題，數據也顯示中小企業用戶量開始出現流失。思考良久后，他做了一個非常重要、或許是喔趣和釘釘等其他人力資源SaaS公司分界點的決定：聚焦規模企業，先把圍繞灰領藍領的“鐵三角”——排班、考勤和薪酬服務深化，圍繞場景做應用。

這個決定并非空穴來風。有了前期的數據積累，喔趣團隊給自己的用戶完成了一幅畫像，結果顯示核心客戶滿足以下三大特征：1、員工人數在3000人左右；2、辦公地點在10個及以上；3、人力成本占公司營收的15%左右。順著這個邏輯往下，喔趣確定了自己核心用戶所在的五大領域，即餐飲服務、零售連鎖、教育醫療以及制造業、安保物業。

至此，無論被動調整還是主動選擇，差異已經相當明顯。釘釘在今年5月發布的一份行業趨勢報告中披露，自己用戶最多的行業是互聯網/信息技術，核心客戶涵蓋了來自互聯網、服務業、制造業、房地產行業、文化/娛樂/傳媒的“獨角獸”公司。

明確新方向之后，儲峰顯示出了很強的魄力。喔趣已經準備上線的薪資貸產品在他要求下一律下線，公司上下只專注做一件事情，把針對中大型藍領和灰領企業的勞動力管理軟件服務做深。

SaaS2.0時代如何突圍？

喔趣的邊界還在繼續擴展。在服務客戶的過程中，儲峰和團隊意識到，他們已經可以及時洞察到企業顆粒度非常細的需求。

舉個例子，上海服務業的月度離職率是12%，這意味著行業內公司HR的招聘壓力非常大。另一方面，雖然服務業大都希望根據客流量來安排自己的勞動力，但這些公司往往缺乏準確的數據作為判斷依據，并且很難做到靈活配置和調動人員。而對于掌握了企業歷史數據和大量人力資源信息的喔趣來說，這反而成為一大優勢。

今年6月，喔趣順勢推出“大圣搶班”小程序，打造起自己的招聘平臺和搶班系統。在B端，企業可以借助該產品完成多層次用工結構的變革，滿足波峰、波谷的靈活用工場景；在C端，則能有效盤活市場存量富裕藍領勞動力，用儲峰的話來說“我們希望看到永遠不會有人失業”。

“喔趣未來想做的是實現兩端數據越來越高效、合理地匹配。”說這番話的時候，儲峰聲音一如既往的平靜。但這背后其實暗藏洶涌。

啟明創投是喔趣B1輪融資的領投機構，主導的是合伙人葉冠泰。在半導體、軟件、互聯網和移動互聯網等領域都有著豐富投資經驗的葉冠泰形容第一次見到儲峰時的感覺為“一見如故”。自2014年開始，他就在國內的SaaS領域尋找機會，喔趣產品的持續升級引起了他的興趣。

例如“大圣排班”，本質上是在為客戶提供人力資源，很有可能會與傳統人力資源公司產生正面競爭。在接觸之后的多次溝通中，葉冠泰會反復問儲峰：喔趣的優劣勢在哪里？如何應對這種挑戰？

儲峰的回答每次都在“進化”，但核心不變。在他看來，過去的人力資源公司表面上在完成人員調度，但本質上是在解決這些人員入職、體檢、社保、公積金等一系列周邊問題。而喔趣要做的，是依托技術，幫助企業提高用工效率、降低成本，打的是一個全新的增量市場。從這個方面來說，雙方不僅不會產生正面競爭，未來還有合作的可能性。

接下來還有一個問題需要解決：在國內市場已經被熱議了近10年的SaaS，什么時候會迎來爆發？

葉冠泰回憶，2013、2014年啟明判斷SaaS風口將至，于是快速布局了一批基礎軟件公司，“在別人覺得可能市場要來的前兩年把它占住”。他把這一時期稱為SaaS1.0時期，產品以提升HR效率的工具型軟件為主。但到了SaaS2.0時期，產品開始數據驅動、智能決策，根據數據和算法來配備公司人員，并直接影響公司的運營價值和最終效率。此時，產品已經成為了決策體系的一部分。不斷迭代的喔趣高度符合了這一時期SaaS公司的特征，也完全契合他的預期，啟明創投領投的B1輪融資創下了勞動力管理市場上B輪融資額最高紀錄。

但故事似乎才剛剛開始。依照儲峰的設想，未來幾年內喔趣將繼續下沉、沉到底層，直至將自己的技術和數據開放出來，成為一家類平臺型的科技人力資源公司。就像他對“喔趣”這個名字的解釋，“喔”代表令人驚訝，“趣”代表好玩，創新又有趣，正是這個愿景帶給市場的期待。