社區O2O跌落風口 房企嘗鮮后前路難尋

每經記者 舒曼曼    每經實習記者 李詩琪    每經編輯 曾健輝    

圖片來源：視覺中國

隨著房地產“黃金時代”的逐漸逝去，尋找新的盈利點成為房企們的當務之急。在此背景下，不少房企紛紛提出了以房地產主業為核心，輔以多重業務布局的發展模式，其中依托房地產業務而誕生的物業服務一度顯現出天然的優勢。

近年來，房企們不僅僅爭相將物業公司拆分上市，還一度讓物業服務與互聯網+相結合，包裝成“社區O2O”概念，在社區經濟上不斷發力。《每日經濟新聞》記者了解到，自2014年開始，包括保利、遠洋、萬科等在內的多家房企都成立了自己的社區O2O公司，并不斷嘗試一系列創新動作。

然而，近段時間以來，隨著政策補貼的減少以及穩定盈利模式尚未形成等原因，社區O2O這一風口開始趨于平靜。房企們似乎已不愿更多提及社區O2O，擴張的速度也明顯變慢。易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進表示，此前房企對于社區O2O方面的布局大多屬于“小打小鬧”，看上去有新意，實際上卻缺乏黏性。當前房企需要進一步去挖掘消費者的需求，真正做出讓大家生活更好的模式，調動存量資產背后的各類資源。

一度成為風口的“社區O2O”

根據咨詢機構中投顧問的定義，社區O2O指的是利用互聯網連接線上和線下，將小區周邊的線下資源拉上線，使得居民通過線上移動應用就能夠完成日常生活的各種事宜，其實質在于對社區內各類資源的整合，從而搭建起一個服務平臺。

伴隨著平臺的搭建，社區O2O背后隱藏的萬億藍海也成為資本追逐的對象。根據中信建投的調研數據，在歐美國家，社區商業已占社會商業總支出60%以上，而中國目前的整體水平尚不足30%；廣發證券的研究顯示，2020年，中國的社區消費市場規模可以達到4.99萬億元。因此，社區商業尤其是社區O2O在中國的發展空間便格外引人注目。

2013年~2014年間，大量創業公司涌入這一行業，積極開展業務。房企由于對業主信息以及社區內各類資源的掌控，在地產主業之余以及發展物業服務的基礎上，對社區O2O方面的布局有著天然的優勢。據《每日經濟新聞》記者梳理，截至目前，包括花樣年、保利、萬科和遠洋等多家房企集團涉足社區O2O業務，后者一度成為房企們爭相布局的方向。

嚴躍進告訴《每日經濟新聞》記者，對社區O2O而言，在移動互聯網概念下，各類消費模式在轉變，所以會帶來很多新概念，各類創新也會增加，這背后也是粉絲經濟效應的體現。

脫胎于花樣年的彩生活可謂是房企進軍社區O2O的第一個嘗試者。2014年，花樣年旗下的子公司彩生活完成拆分，在港交所成功上市。根據彩生活當年發布的中報，彩生活所推出社區服務手機APP應用軟件“彩之云”通過構建社區一公里微商圈，將實體社區變成了一個連接線上線下的互聯網服務平臺。

由此，開發App形成網絡平臺便成為房企們涉足O2O的基本模式。繼彩生活之后，萬科推出了一款名為“住這兒”的社區應用軟件；2015年4月，保利地產發布了“5P”戰略，進一步明確未來在養老地產、環保建筑、社區O2O、移動應用和海外地產拓展等方向的發展。其中，保利的社區O2O商業品牌取名“若比鄰”，通過與挑選的商家合作，商家進駐保利的APP平臺實現對業主的服務。

同年，遠洋集團也開始啟用了旗下的社區服務O2O平臺“億街區”。據財報，2015年，億街區用戶量超過20萬人，進駐商家近100家。

在一系列宣傳與實踐中，社區O2O一度被認為是重塑物業的重要契機，同時也被資本市場寄予了厚望。《每日經濟新聞》記者查閱相關公告發現，2015年、2016年前后，不少房企對于社區O2O業務都進行了一定的財力投入。

“小兒科”創新缺乏黏性

在房企紛紛發力布局社區O2O的同時，從事該業務的創業公司出現了悄無聲息的洗牌。2015年以后，包括風靡一時的社區001、小區問問和嗨校網等一眾O2O項目APP均已不見了蹤影。

嚴躍進表示，在社區O2O發展初期，燒錢補貼成為各平臺的主要擴張手段。與此同時，過去的社區O2O其實是在各類優惠政策下進行的，但隨著政策補貼的逐漸減少，這種模式不可持續。此外，這一類型公司的倒閉也暴露了社區O2O盈利模式不成熟的弊端。

在這一背景下，房企及其物業公司卻在社區經濟上獨占了“統籌”優勢存活了下來。不過，就其發展而言，似乎對待社區O2O的態度也正趨于理性。

年報數據顯示，即便是發展較為領先的彩生活，其社區O2O的應用平臺彩之云在2017年的凈利潤也僅占公司全部利潤的1%左右。彩生活曾在公告中透露，很多曾經試圖利用APP切入物業管理、掌握入口的企業已經不復存在，一批缺乏盈利模式的O2O企業也終究沒有熬過挑戰，其根本原因是產業鏈的服務力搭建不夠。物業管理是現如今為數不多的互聯網程度很低的行業，傳統物業管理模式非常粗放。但與傳統互聯網不同，線下服務無法突破物理半徑的制約，因此傳統互聯網漫無邊際、全面鋪開的做法往往不適用于到家服務。

除此以外，曾經大力與京東、58同城等開展社區O2O業務合作的遠洋集團在經歷一段時間的投入后也逐漸減少了對該業務的重視程度，并提出“有限多元化”的發展策略。

有業內人士表示，目前尚未有一家房企旗下的社區O2O業務發展出穩定合理的業務模式。地產商基于物業服務開展的社區O2O還處于試水階段，并沒有形成一個好的盈利模式和利潤回報空間。如何基于O2O平臺衍生出更長尾的商業模式，把房地產開發的生意模式從一次性轉變為長期的運營模式，這是值得思考的問題。

嚴躍進對此分析稱，目前房企對于社區O2O方面的布局多半是“小打小鬧”，很多創新其實是“小兒科”，看上去有新意，但缺乏黏性，若要持續發展，后續關鍵是要走“正道”。房企需要對消費者的需求進一步挖掘，真正做出讓大家生活更好的模式，甚至從購房開始就應該有這種服務意識，讓購房者在開始就愿意登錄類似平臺，并積極做產品創新。