上游工廠的保衛(wèi)戰(zhàn)

越來越多的電商平臺瞄向了工廠，網(wǎng)易嚴(yán)選、有品、淘寶心選，以及另一家出自網(wǎng)易的“網(wǎng)易考拉全球工廠店”。一種是選擇越過品牌方，將優(yōu)質(zhì)的商品直接通過電商輸送給消費(fèi)者；另一種傾向幫工廠打造自有品牌，走出利潤被壓榨的傳統(tǒng)模式。

上游的工廠被電商平臺青睞，似乎并不值得意外，在阿里、京東等巨頭逐漸加劇電商市場板結(jié)的當(dāng)口，試圖成為第三極的電商操盤手勢必要找到不同于前者的模式。直達(dá)上游工廠，不僅意味著在定價(jià)上更有優(yōu)勢，且直接可以在品類、風(fēng)格、包裝、營銷等方面有更大的話語權(quán)，形成差異化的市場地位。

而當(dāng)電商平臺伸出橄欖枝的時(shí)候，工廠的態(tài)度也出奇的“配合”。

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上游工廠的黃金時(shí)代出現(xiàn)在世紀(jì)初的十年里，大批的外資品牌涌入國內(nèi)，ODM或OEM工廠看到的是無限的前景。

2006年的時(shí)候，與宜家合作了10年之久的耐力木業(yè)，在宜家的協(xié)助下興建了一個(gè)年產(chǎn)5000萬美元的新車間，并許諾來自宜家的產(chǎn)品訂單足以滿足新車間的供貨。2007年新車間正式投產(chǎn)，可按照宜家要求的產(chǎn)品質(zhì)量，收購價(jià)格已經(jīng)低于生產(chǎn)成本。

在制造業(yè)的鼎盛時(shí)期，大多數(shù)工廠并沒有居安思危的意識，而是“將雞蛋放在了一個(gè)籃子里”，坦然扮演者產(chǎn)業(yè)鏈上游的角色。從1997年到2011年，在宜家和耐力木業(yè)合作的近15年間，某款的窗簾采購價(jià)從每平方米10美元降到了8美元，但原料僅在2010年就上漲了四成，工廠的微薄利潤很快被侵蝕掉。

被品牌方“綁架”，進(jìn)而犧牲利潤自保是2010年后很多工廠的處境，不過更殘酷的則是國際品牌的“候鳥遷徙”。

2012年底，阿迪達(dá)斯關(guān)閉了在華唯一的一家直屬工廠，將生產(chǎn)基地遷往東南亞，近300家國內(nèi)工廠遭受重創(chuàng)。而早在2009年的時(shí)候，耐克就已做出了類似的舉措，Clarks、K-Swiss、New Balance、Bakers等無不是如此。

事實(shí)上，早在阿迪達(dá)斯們將生產(chǎn)線遷入中國的時(shí)候，就已經(jīng)先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)日本、韓國和中國臺灣，為了將勞動力成本控制在20%至30%之間，生產(chǎn)基地就像候鳥一樣，隨著不同地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，不斷地關(guān)閉和遷移。

品牌方的利潤壓榨以及外資企業(yè)的“候鳥遷徙”，產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠們上演了一幕幕生存悲歌。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型也成了新環(huán)境下的主旋律。

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工廠的掌門人們顯然不愿意“坐著等死”，有人選擇“拿起武器對抗”，有人選擇“跟著班主遷移”，也有人努力保證自身的不可替代性。

耐力木業(yè)是“對決”舊主的典型代表，在2011年初結(jié)束了和宜家的合作，并聯(lián)合十余家供應(yīng)商推出了“翻版宜家”的嘉宜美，從店面裝飾到產(chǎn)品風(fēng)格，幾乎是宜家商場的復(fù)制。嘉宜美的生存法則是：“快速復(fù)制宜家模式，迅速占領(lǐng)市場，3年內(nèi)開店200家。”不幸的是，嘉宜美似乎并沒有完成對抗宜家的使命，淪為天貓上數(shù)萬家居品牌中，算不上成功的一員。

在外界看來，宜家的成功源于領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，以及一套近乎完美的制造、銷售流程。耐力木業(yè)的嘗試也并非完全是一場徒勞，家居產(chǎn)業(yè)鏈更加完善的佛山，上演了另一種模式的“逆襲”，在天貓、京東等電商平臺上銷售的家居產(chǎn)品中，近50%從佛山順德發(fā)貨，并出現(xiàn)了林氏木業(yè)、顧家家居、全友家居等小有名氣的品牌。

另外一種出路就是深耕產(chǎn)業(yè)鏈。曾經(jīng)為New Balance和Crocs代工的賜昱鞋業(yè)更名為賜昱科技，在生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品之外增加了3C等更多品類；中國臺灣的裕元工業(yè)集團(tuán)選擇的是隨著品牌方遷徙，在保留中國大陸工廠的同時(shí)，也在越南、印尼等興建了更多的生產(chǎn)線；身為制造業(yè)巨頭的富士康，在近幾年頻繁通過收購或推出自有品牌的形式擴(kuò)張戰(zhàn)線，同時(shí)也在提升制造能力，成為工廠中的佼佼者。

但這些似乎都不是普適性的方案。以生產(chǎn)奢侈品的工廠為例，一個(gè)奢侈品牌的包包，廠家以20-30美元結(jié)單賣出，市場的最終售價(jià)卻高達(dá)400-500美元，除卻中間的一系列費(fèi)用，品牌方照舊可以分得40%-50%的利潤。或許工廠也會眼紅品牌方的暴利，可品牌打造、倉儲物流、傳播成本等一座座大山又澆滅了這種“羨慕”。

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品牌方理所應(yīng)當(dāng)?shù)淖鲋S的“米飯班主”，只有品牌方下單，工廠才有出路。這種看似不合理的合作關(guān)系，在消費(fèi)者層面卻又天然的合理，消費(fèi)者買單的很多時(shí)候不是商品本身，而是品牌。

但消費(fèi)者的行為理念絕非是一成不變的。可口可樂成為大眾信賴的品牌用了129年，寶潔花了100年，海爾堅(jiān)持了31年，蘋果歷時(shí)18年…….到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微信僅僅用了2年，即便在消費(fèi)品領(lǐng)域，小米、錘子等在極短的時(shí)間內(nèi)便基本完成了可口可樂和寶潔耗時(shí)百年的品牌塑造。

從外部因素來看，隨著傳播技術(shù)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，品牌引爆的周期越來越短。而從內(nèi)部誘因上講，在互聯(lián)網(wǎng)的洗禮下，消費(fèi)秩序正在被瓦解和重構(gòu)，消費(fèi)習(xí)慣本身也需要去重新認(rèn)識。

以往的消費(fèi)模式在特征上偏向于“清單式”消費(fèi)，買房、買車、買家電等不無按照生活計(jì)劃來展開，滿足基本需求是最為核心的驅(qū)動力。新時(shí)代的消費(fèi)更像是一種“探索式”消費(fèi)，一則電商、社交網(wǎng)絡(luò)等加速了商品的流動效率，在選擇上更具有多樣性；二是中產(chǎn)階級潮和消費(fèi)升級的出現(xiàn)，消費(fèi)者的購買力已經(jīng)不再局限于基本需求上。

互聯(lián)網(wǎng)上流行著一個(gè)詞叫“顏值即正義”，映射到消費(fèi)市場上，大批講求設(shè)計(jì)美學(xué)、產(chǎn)品美學(xué)、品牌美學(xué)、營銷美學(xué)的產(chǎn)品和品牌屢屢被捧成爆款。與此同時(shí)，消費(fèi)者世界和產(chǎn)品世界正在相互融合，擊中用戶情感訴求品牌的成長路線被大大縮短。

擅長洞察的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們看到了這個(gè)趨勢。馬云提出了新制造和新零售，試圖打通制造和零售之間的壁壘，描繪了新零售的宏偉藍(lán)圖；丁磊從人的角度看到了“新消費(fèi)”，并全面投身早已是紅海的電商領(lǐng)域；加上京東的第四次零售革命、蘇寧的智慧零售等等，產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠又一次受寵。

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從“生存悲歌”到新春天的過程中，上游的工廠也在進(jìn)行著適者生存的淘汰賽，大批缺少技術(shù)含量的低端制造業(yè)慘遭淘汰，一些有著豐富經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)良工藝的OEM依舊賺的盆滿缽滿。相比于當(dāng)初的“安于現(xiàn)狀”，不少工廠開始“未雨綢繆”。

于是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司拋出橄欖枝的時(shí)候，工廠們的態(tài)度十分配合，即便仍面臨著試錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。可以印證的是，近兩年名聲大噪的網(wǎng)易嚴(yán)選和有品，給出的便是深入產(chǎn)業(yè)上下游打造自營品牌的模式。

有趣的是，工廠的態(tài)度十分微妙，以開放的態(tài)度享受著互聯(lián)網(wǎng)品牌方所帶來的利潤，同時(shí)也深刻的意識到“跪著賺錢”的被動性，只有發(fā)展自有品牌，將發(fā)展方向和利潤攥緊在自己手中，才能“站著賺錢”。

網(wǎng)易考拉海購意識到了這個(gè)機(jī)會，以“全球工廠店”的形式吸引優(yōu)質(zhì)的工廠作為合作伙伴，且不同于網(wǎng)易嚴(yán)選、有品等自營品牌的是，網(wǎng)易考拉工廠店可謂誠意十足，通過平臺的身份幫助工廠在市場、推廣、營銷等方面打造自有品牌。工廠只需專注于設(shè)計(jì)與生產(chǎn)，市場測試、渠道推廣和營銷團(tuán)隊(duì)都由網(wǎng)易考拉負(fù)責(zé)，讓商品從工廠直達(dá)消費(fèi)者，盡可能壓縮中間成本。同時(shí)建立了一套能真實(shí)衡量品牌的制造品質(zhì)和商品質(zhì)量的新體系，在國際第三方質(zhì)檢機(jī)構(gòu)的檢測報(bào)告之外，新增了實(shí)地驗(yàn)廠、大貨抽檢和倉庫檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)。

但網(wǎng)易考拉的全球工廠店會成為普適模式嗎？工廠的自主品牌之路苛求的是優(yōu)質(zhì)的流量，在最短的時(shí)間內(nèi)打造出品牌聲量和用戶信任。網(wǎng)易考拉有著大批的優(yōu)質(zhì)用戶，在互聯(lián)網(wǎng)流量越來越貴的今天，全球工廠店模式無疑是一條捷徑。至少在網(wǎng)易考拉全球工廠店的合作名單中，海外工廠占了很大一部分比例。不難理解其中的原因，如同國內(nèi)的工廠乘著亞馬遜的東風(fēng)出海一樣，海外的優(yōu)質(zhì)工廠同樣看到了中國市場消費(fèi)升級的潛在機(jī)會。

市場在哪里，機(jī)會就在哪里，敏銳的工廠早已意識到了這一點(diǎn)。擅長全球供應(yīng)鏈的網(wǎng)易考拉海購與歐、美、澳、日、韓的絕大部分優(yōu)質(zhì)商超都建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種合作關(guān)系不僅可用于進(jìn)口商品，還可用于全球銷售，對于國內(nèi)外的工廠有著極強(qiáng)的誘惑性。

結(jié)語

工廠們的“保衛(wèi)戰(zhàn)”并不輕松，一邊哭著喊著被品牌方“欺負(fù)”，一邊急于建立自己的品牌，以至于不愿錯(cuò)過任何一個(gè)可能的風(fēng)口。

大膽猜測下未來“工廠-品牌-零售”新模型的可能性：工廠的訴求是在理想利潤的情況下，盡可能多的把產(chǎn)品賣出去，并構(gòu)筑起品牌的護(hù)城河；電商平臺抑或線下渠道商初衷是找到差異化的商業(yè)模式，發(fā)掘新的藍(lán)海市場，比如從進(jìn)口電商延伸到出口電商；而作為消費(fèi)者，以更低的價(jià)格享受到更優(yōu)質(zhì)的商品，這是大多數(shù)人不會拒絕的選擇。

（圖片來源：網(wǎng)易考拉）

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